LTVコンサルティング

LTVは最も実質的に資産価値を上げる方法

今日までに、コストを下げる、修繕する、ブランドをつくる、デジタルサイネージなど、これまでも資産価値や利益を伸ばす方法として様々な手段が提唱されていますが、一番シンプルに資産価値を上げる方法は収益を伸ばすことです。

収益を伸ばすことが出来れば基本的には資産価値(株式価値)は伸びるからです。

事業を資産として見た場合のその収益とは、顧客のLTVの積分でもあります。

特にDCFで見た場合は特に顧客との相互信頼、提供品質の維持、将来への期待感、ブランドなども含まれますが、そのほとんどがリテール等のフロント部分に依存しています。商品そのものもコミュニケーション手段ですが、それを顧客の元に届ける最の手際は契約実績に直接影響を与えるものだからです。

又資産価値は経営者にとっても、オーナーにとっても生命線でもあります。経営者にしてみれば自分がオーナーを兼ねていれば自己資産に貢献しますし、保有割合が少なくても業績を出して価値を高めている限り投資家や株主の信頼を勝ち取り易いからです。

投資家やオーナーからすれば正味解散価値は不動産投資(投資会社や特別目的会社)の最終的な成否や資本投下の判断データになりますし、事業会社の株式であればどの程度資産を構築してきたかの努力値や成長割合、日々の積み重ねなど様々な背景を同時に孕んでいます。

中でも、店舗業態や施設業態、金融業においては大本を辿れば売り上げの源泉はやはり接客や営業などのフロント部分です。顧客との接点が曖昧であれば将来価値は不確定なものになり、顧客との接点が明確かつ焦点が絞られた的確な提供オペレーションと適度な双方向コミュニケーションの密度を保つことができれば、LTVはポテンシャルから実現価値に転じます。

LTVを決める要素

数値上に顕れないLTV

ほとんどの方が目にするLTVとは、次のような式によって記述されるケースです。

LTV=単価×購入頻度×契約期間

ただこれは、小売りや継続的役務提供契約などでなければ追いかけきれない面がかなりあります。契約期間はどこからどこまでを期間として抽出すべきも定かではありません。

単価、購入頻度についてはほとんどの業態でわかりやすいケースですが、ポイントカードやアプリなどでアカウントを発行するような方式でなければ小売りの場合は絶望的です。

最近の傾向としても相当愛着のあるブランドでないとアプリ登録はしない、ポイントカード(最近はアプリと機能を兼ねているケースが多い)を作らないなどの消費者傾向もあるため、正確な統計を取ることは容易ではありません。

BtoBの場合は購入頻度こそ分かりますが、什器設備等になると契約期間はもっと謎です。

そこで、LTVの定義自体を見直す方がより自社の状況を知るのに適格そうです。

どの業態でも通用するLTV
=1人(1社)あたりの平均の限界利益×平均の利用期間(初回購入から直近の購入までの期間)

ただし、購入期間はやはり分かりづらいところがあるので、客数の推移で大体の理論値を採るので十分だと考えられます。

なぜなら限界利益には直接的にCAC(顧客獲得コスト)を反映するので本来ならば難しく考えずに1人(1社)あたりの平均の限界利益の推移だけを追えばいいだけの話だからです。限界利益が伸びているならば可能性としては客数が増えているか提供販売にかかる変動費が下がっているわけですからLTVも伸びていることになります。客数が増えているということは新規も増えていますが限界利益が伸びているので新規獲得コストよりも既存顧客の再購入等による貢献度合いがそれを上回っていることになるから考える必要がない。

市場の飽和をある種の原点としてLTVが採用されているので、仕方のないことかもしれませんが、パーソナライズできる業態と言うのはかなり限られているため一般化しづらく経営判断上取っつきにくいという性質があります。

ほとんどの業態は個人情報を拾得しえないので、そこを考えなくても「再購入率向上により新規獲得コストよりも既存顧客の購入による限界利益が伸びた」と考えた方が、よりシンプルですし継続的役務提供契約を除くほとんどの事業経営の実態に導入しやすいのです。

ある人物が初回購入して10年間購入し(契約)しつづけてくれたことに因り利益が伸びた、というのは考え方のアプローチや企画する面では大切だとは思いますが、経営判断には応用しづらいため、もし当該期間中の変動を知りたい場合にはアンケートや会員サービスなどでデータを抽出した際に大まかな傾向値を採ることが考えらます。

一般的にみられるLTVは商品企画時においてLTVベースの方がユーザフレンドリーな製品を作り易い、程度に考え、PDCAにおいては違った視点=限界利益の推移などでモニタリングするなどTPOに合わせ柔軟に適用したい考え方です。

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コストカット、収益増を同時に見込める最も合理的な手法。

HASKAでは、この収益の源泉になるフロントの部分での①提供品質の強化、②オペレーションコストの見える化による無駄・無理の排除、③リピーター創出の鍵となる接点の分析と企画立案を研修代行サービスを兼ねて実施しています。